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Mission de Management de Transition dans la Grande Distribution

Mission de Management de Transition dans la Grande Distribution

Manager de transition, Christophe de Rolland vient de réaliser une mission délicate, économiquement et socialement, dans le domaine de la distribution.

Pouvez-vous situer le contexte de cette mission de transition ?
Quelle était la problématique ?

Il s’agissait d’une grande enseigne, leader dans la distribution sur le marché de l’électro-domestique. Cette entreprise avait racheté l’un de ses concurrents en juin 2011. L’Autorité de la Concurrence (ADLC) a donc donné des consignes à l’entreprise visant à faire respecter la concurrence, ce qui a entrainé la reprise, le regroupement ou la fermeture de sites, et ce dans toute la France. Dans un tel contexte, le climat social était particulièrement délétère. Le Directeur Général de l’époque a alors souhaité concentrer ses forces sur le développement de l’enseigne (acquisition de nouvelles structures ), dans un contexte de crise du secteur. Il m’a donc confié la mission de piloter cette opération de transition : gérer le rapprochement de ces 2 entreprises et engager la décroissance sur les points de vente identifiés… Le choix de me confier cette mission ? J’avais déjà restructuré des sociétés dans le secteur de la distribution, en tant que Directeur Général de transition et/ou Directeur de Business Units tout en possédant un background financier et RH.

Comment avez-vous procédé pour réussir votre mission?
Quels ont été vos choix stratégiques et opérationnels?

Ma mission en tant que manager de transition consistait donc à gérer la décroissance de l’entreprise tant sur le plan économique que sur le plan RH (pilotage du PSE, mobilité interne et externe). J’ai du aussi gérer la communication interne et externe (presse, collectivités territoriales, services de l’Etat,…) et animer le dialogue social. A l’issue de cette première mission, le Directeur Général m’a demandé de fermer et regrouper les magasins de l’enseigne, en France, dont la rentabilité ne pouvait être redressée à court ou moyen terme. Au final, ma mission a duré d’avril 2012 à septembre 2013. Lors de ma première mission de transition, j’ai recruté 6 Directeurs de magasins pour m’assister dans cette tâche. J’effectuais un reporting auprès du Directeur Général tous les lundis ainsi qu’auprès de la DRH groupe et de la direction financière. Pour réussir des missions de transition aussi délicates il faut bénéficier, ce qui était mon cas, d’une forte proximité avec le Directeur Général afin de bénéficier de la meilleure efficacité opérationnelle possible. Je pense y être parvenu car ma mission s’est déroulée sans débordements médiatiques trop conséquents, le tout dans un climat social maitrisé.

Quelles difficultés avez vous rencontrées au cours de votre mission de transition?

Je me suis efforcé tout au long de cette dernière de bien comprendre la situation de l’ensemble des équipes en magasin. En ce sens, ma légitimité professionnelle de manager de transition m’a aidé. Au début, les salariés ont adopté des attitudes de défiance frontale. Grâce au dialogue instauré par mes soins, ils ont adopté des attitudes moins vindicatives. Très vite, en amont des actions mises en place, j’ai communiqué et dialogué, de manière intense, avec les interlocuteurs locaux (Mairie, DIRRECTE, Direction des centres commerciaux) afin de ne pas laisser les organisations syndicales comme uniques interlocuteurs.

Avez-vous bénéficié d’un soutien de la part du Cabinet ou du Club Delville dans le cadre de cette mission ?

Absolument. Je me rendais tous les lundis au siège social de l’enseigne. Le mercredi, j’étais au cabinet de management de transition Delville Management où j’effectuais des conférences téléphoniques avec les directeurs des magasins. Le pôle RH de Delville Management m’a beaucoup aidé et soutenu, notamment dans le conseil afin de dépasser certains blocages dans le cadre du déroulement de ma mission de transition.

Quel bilan pouvez vous dresser de cette mission de transition? Qu’en retirez-vous pour d’autres missions ?

J’ai le sentiment d’avoir mené à bien ma mission. L’enseigne a repris son rythme de croisière en termes de développement. J’ai appris que lorsqu’une situation est complexe, l’Humain doit rester au centre des préoccupations, même si au final, en l’occurrence, des fermetures de site doivent être réalisées. Pour réussir dans ce type de situation difficile, il faut se sentir bien dans sa tête sur un plan privé, car le rythme est intense et la pression, permanente. Même si cela n’est pas aisé de regrouper, de céder et de fermer des structures, j’ai acquis, à travers cette mission de transition, une véritable expertise en la matière en privilégiant le dialogue social et l’écoute.

Retrouvez le parcours professionnel de Christophe De Rolland sur son profil Linkedin.