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Directeur général en management de transition : interview de Rémy Schmitt

Directeur général - management de transition

Rémy Schmitt, manager de transition: «Le manager de transition doit conserver son calme en toute circonstance »

En management de transition depuis 1995, Rémy Schmitt s’est spécialisé dans la direction générale d’entités ou de filiales qui nécessitent d’être restructurées.

Depuis combien de temps êtes-vous manager de transition ?

Je suis dans le management de transition depuis 1995. J’ai débuté cette activité à la suite de mon licenciement dans une grande entreprise dans laquelle j’évoluais depuis plusieurs années. Ma première mission de management de transition a consisté à remplacer le gérant d’une filiale d’une grande entreprise américaine à Hambourg en Allemagne. Les propriétaires de l’entreprise souhaitaient restructurer cette entreprise qui accusait un déficit important. Mon objectif était de licencier 1000 collaborateurs. Je suis parti deux années à Hambourg pour m’atteler à cette mission de transition difficile.
Depuis cette première expérience, j’ai réalisé plus d’une demi-douzaine de missions de management de transition et ce dans des secteurs d’activité très différents (textile, moteur, plastique…).

Quel est votre domaine de compétence privilégié ?

Sans nul doute, assumer la direction générale d’une structure. Tout au long de ma carrière, j’ai été mandataire social. Depuis mes débuts professionnels, j’ai toujours évolué dans des contextes internationaux, notamment allemands et américains, en particulier dans l’univers industriel. Je suis né à Colmar en Alsace. J’ai donc un profil bi-culturel (franco-allemand) qui m’a été très utile.

Quelle a été votre dernière mission de management de transition ?

C’était dans le secteur du BTP en Allemagne. Ma mission : arrêter une activité de promotion immobilière tout en développant un autre business. Dans la conduite de chacune de mes missions de transition, l’objet ou le produit m’importent peu. Ce qui est important ? La volonté résolue des actionnaires de mener une action rapide. Ce qui importe, pour un manager de transition, au final, c’est l’exécution. Autrement dit mener à bien, ce que les autres parties prenantes, sur place, ou dans la structure ne souhaitent pas faire.

Avez-vous toujours connu des succès lors de vos missions de transition ?

J’ai connu un seul échec. Il s’agissait d’une usine de décodeurs basée à Angers dans les années 2008/09. J’avais été missionné en tant que manager de transition pour fermer l’entreprise. Or, la volonté politique des actionnaires ne s’est pas manifestée. Je n’ai pas été soutenu, donc je suis parti au bout de 6 mois.

Qu’est-ce qui vous plait particulièrement dans ce métier de Directeur Général de transition ?

J’apprécie particulièrement d’avoir les coudées franches, de pouvoir décider en toute autonomie, à la condition de posséder une feuille de route «carrée ». Je revendique, auprès de mes commanditaires de me laisser une grande autonomie, tout, en assurant, bien entendu, reporting régulier. J’aime les challenges, où, par exemple, même si, in fine, il faut se séparer de collaborateurs, il nous revient de motiver ceux qui restent. Par ailleurs, sur un plan strictement financier, les honoraires de ce type de mission de transition sont confortables.

Quelles sont les qualités nécessaires pour être un bon manager de transition ?

Le management de transition requiert du leadership, du charisme, du calme, en toute circonstances. J’ai de la chance car plus la mission de transition est délicate, plus je deviens calme. J’ai passé des milliers d’heures dans des comités d’entreprise, avec des grévistes, des haut-parleurs, des ambiances hostiles, tout en conservant mon calme. Dans ce type de job le management de transition, si l’on a peur, la réussite de la mission est compromise. Par ailleurs, pour mener à bien sa mission de transition, il faut savoir écouter ses interlocuteurs et savoir gérer la mauvaise ou le déficit de communication – c’est assez courant – entre les actionnaires et le management.

Comment décrochez-vous des nouvelles missions de management de transition ?

En toute modestie, mon profil de directeur général de transition est relativement connu dans le milieu. Par ailleurs, je fais appel à des cabinets spécialisés dans le management de transition et je sollicite mon réseau. N’ayant plus d’enfant à charge, je suis assez flexible pour m’investir sur des missions de transition impliquantes ou éloignées de la France géographiquement.