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Le manager de transition doit être pleinement soutenu par le donneur d’ordre

Fonds d'investissement Delville Management Management de transition

Directeur d’investissement au sein du fonds de Private Equity H.I.G. Capital, Antonin Marcus explique pourquoi il fait appel à des managers de transition.

Pouvez-vous nous présenter votre fonds d’investissement privé ?

Avec 20 milliards de dollars d’actifs sous gestion dans le monde, H.I.G. Capital est un acteur global de premier plan du Private Equity, spécialisé dans l’investissement en fonds propres dans les entreprises de taille intermédiaire.

 

Dans quelles conditions avez-vous déjà fait appel à des managers de transition ?

Nous avons eu recours à des managers de transition à plusieurs reprises.
Un premier exemple ? Il s’agissait d’une entreprise dont nous avions fait l’acquisition avec l’objectif de l’accompagner dans sa transformation. Cette société ne disposait plus d’équipe de management en place. Nous souhaitions mettre en place un plan de transformation sur 18 mois afin d’améliorer la performance opérationnelle et commerciale de la structure. Nous avons donc fait appel à une équipe de managers de transition pour mener à bien ce projet. Après 18 mois, la société avait retrouvé le chemin de la croissance. Nous avons alors recruté un nouveau directeur général, afin de prendre le relai dans la durée et accompagner le développement de l’entreprise.

 

Un autre exemple d’une mission de management de transition ?

Il s’agissait du carve-out (détourage) d’un actif d’un grand groupe international. Dans une telle situation, vendeur comme acquéreur doivent préparer en amont de manière très précise la reprise et anticiper les obstacles inhérents à ce type de cession. Nous avons donc fait appel à un manager de transition pour gérer la reprise de l’activité qui était répartie en de nombreuses usines, juridiquement indépendantes. Ce dernier devait travailler en liens étroits avec le directeur général, et l’accompagner dans la transition et la réorganisation de nombreuses fonctions support, sur une période de 6 mois. Par ailleurs, à plusieurs reprises, nous avons sollicité des managers de transition, dans le cadre de travaux d’audit. Il nous fallait trouver des managers disponibles à court terme, pour une mission de management de transition limitée dans le temps mais intense et dotés d’une expertise particulière sur un secteur économique donné ou sur une problématique industrielle précise.

 

Nous demandons avant tout au manager de transition de se montrer rapidement opérationnel et d’apporter un regard neuf sur la situation de la société. Expliquez-nous.

En termes de profil et de qualités nécessaires chez un manager de transition, nous recherchons des managers de transition possédant une double expérience : sectorielle et opérationnelle. Nous les prions expressément de ne pas rentrer dans d’éventuels jeux politiques internes. Ils doivent se concentrer uniquement sur leur mission de transition. En revanche, il est primordial de connaître précisément les raisons pour lesquelles nous faisons appel à un manager de transition dont nous devons encadrer la mission avec beaucoup de minutie et de précision. Un manager de transition n’est pas un ‘’magicien’’. Il ne peut agir efficacement que s’il est soutenu par le donneur d’ordre (actionnaire ou directeur général). Une fois dans l’entreprise, il doit rapidement délivrer un diagnostic de la situation (en quelques jours ou semaines), proposer un plan de transformation, puis implémenter ce plan dans un temps imparti. Nous attendons de ces managers une forte motivation et de l’implication.

 

Qu’attendez-vous des cabinets de management de transition dans la recherche de managers ?

Le donneur d’ordre doit savoir parfaitement ce qu’il souhaite, sous peine de faire échouer la mission de management de transition. Le briefing à l’intention du cabinet, puis du manager, doit être clair. Quant au cabinet, il doit parfaitement connaître son réseau de managers et comprendre le besoin du client afin de proposer le manager de transition le plus à même d’y répondre compte-tenu de son expertise et de son expérience. L’aspect humain est essentiel et doit aussi être pris en compte.

 

En conclusion, quelle est la principale valeur ajoutée d’un manager de transition ?

Quelle que soit la situation (mener un audit pré-acquisition ou une transformation, renouer avec la croissance, optimiser l’outil industriel, etc.), si différentes options managériales sont envisageables, celle consistant à faire appel à un manager de transition peut se révéler être un excellent choix.

 

Eric Delon

Pour en savoir plus sur le management de transition.