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Christel Loitron – « Ne pas se précipiter pour emporter l’adhésion des collaborateurs »

Christel Loitron – « Ne pas se précipiter pour emporter l’adhésion des collaborateurs »

Christel Loitron est manager de transition, spécialisée dans les Systèmes d’Information. Elle évoque les méthodes et la stratégie qu’elle a utilisées pour réussir sa dernière mission en tant que DSI de transition pour une enseigne de distribution grand public.

Dans quel(s) secteur(s) d’activité avez-vous principalement évolué durant votre carrière et à quelle fonction ?

J’exerce des fonctions dans l’univers des Systèmes d’Information depuis plus de trente ans et je suis DSI depuis une dizaine d’années. J’ai travaillé dans un grand nombre de secteurs (distribution, services, finance, industrie).

Dans quel secteur et à quelle fonction avez-vous évolué lors de votre dernière mission en tant que manager de transition ?

Cette mission a duré 15 mois. Il fallait remplacer au pied levé un DSI, parti précipitamment. L’entreprise, une enseigne de distribution grand public, venait de lancer un grand programme de transformation avec une forte dimension « Systèmes d’Information ». Il fallait donc intervenir au plus vite.

Quelle était la problématique ?

Dans le cadre de ce programme de transformation (mise en œuvre d’une dimension multicanale et digitale), il fallait mettre au point une stratégie SI appropriée et pertinente. En parallèle, il fallait gérer la DSI au quotidien et l’ensemble des projets en cours.

Quelles solutions avez-vous mises en place ?

J’ai beaucoup travaillé sur la transversalité entre les équipes de la DSI et les directions métier. La DSI précédente fonctionnait trop en « silo » ce qui provoquait des dysfonctionnements dus au manque de communication. Cette DSI manquait assurément de méthodes. Pour y remédier j’ai créé un département « Qualité, Méthodes et Sécurité ». J’ai mis en place des méthodologies, des outils de gestion de projet et j’ai fortement amélioré la gestion des incidents. La DSI précédente intervenait de manière réactive et non préventive. La mise en place de ces nouveaux outils nous a permis de détecter des dysfonctionnements répétitifs liés au réseau d’entreprise mais aussi d’identifier la nécessité de lancer un projet de refonte du réseau. Par ailleurs, conformément à la logique de transversalité que j’ai instaurée, et en phase avec le programme de transformation de l’entreprise, j’ai créé un nouveau département, baptisé « Urbanisation et Architecture » afin d’être en possession d’une approche globale sur l’évolution de la SI.

Quels résultats avez-vous obtenus à l’issue de votre mission de transition?

Je suis parvenue à obtenir une démarche processus et à faire aligner les SI sur les processus métier de l’entreprise. Il ne sera désormais plus possible de lancer des projets « en silo » qui risqueraient d’être incompatibles entre eux. Grâce aux démarches de rationalisation que j’ai menées, l’entreprise, qui avait envisagé la mise en place de trois nouveaux outils, s’est rendue compte que l’un des trois n’était pas utile à court terme.

En terme de management, comment avez-vous procédé pour vous intégrer rapidement, pour vous faire accepter et pour mener à bien votre mission ?

Dès mon arrivée, j’ai initié de nombreux échanges avec les équipes et les directions métiers. J’ai élaboré un questionnaire à destination des membres de la DSI afin que ces derniers se présentent, expliquent ce qu’ils savaient faire, ce qu’ils aimaient faire ou, à l’inverse, ce qu’ils ne souhaitaient pas faire. Je les ai également interviewés sur ce qui fonctionnait bien ou ce qu’il fallait améliorer au sein de la DSI. Puis je les ai reçus afin de débriefer et de mieux connaître ceux qui voulaient évoluer. A la fin de ma mission, un chef de projet m’a dit « merci Christel, vous nous avez redonné confiance ». Ce fût ma plus belle récompense. A mon arrivée, la plupart des collaborateurs de la DSI restaient dans leur coin et n’osaient pas prendre d’initiatives. J’ai contribué à décloisonner les modes de fonctionnement et encouragé les collaborateurs à prendre des responsabilités.

Comment se porte aujourd’hui l’entreprise dans laquelle vous venez d’effectuer votre mission ?

Il reste du chemin à parcourir. J’ai apporté une approche processus, des méthodes innovantes et j’ai décloisonné les modes de fonctionnement. Mon successeur poursuit cette transformation de grande ampleur.

En résumé, quelle a été votre valeur ajoutée en tant que manager de transition par rapport à un contrat plus traditionnel ?

Un manager de transition intervient dans des contextes de transformations difficiles, des changements de cap ou des situations d’urgence. Le fait même d’être externe à l’entreprise et d’intervenir pour une période déterminée lui confère une liberté de parole cruciale et un regard pertinent sur le fonctionnement de l’organisation. Attention, toutefois, de ne pas sous-estimer les freins au changement. Même si le temps lui est compté (durée de la mission), le manager de transition doit sans doute accepter, parfois, d’aller moins vite pour se donner le temps et les moyens d’emporter l’adhésion des collaborateurs. C’est l’une des rançons de son efficacité !

Christelle Loitron interviewé par Eric Delon

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